Cumartesi, 05 Mayıs 2007 20:31
Odağı Satıştan Satış Sonrasına Çevirmek
Bu sene otomotiv sektöründeki satışlar bir önceki seneye göre daha düşük olarak seyrediyor. Araç satışlarının düşmesine paralel olarak da hem markalar arasındaki hem de aynı marka içindeki bayiler arasındaki rekabet her geçen gün artıyor. Bunun sonucunu ise etrafına biraz dikkatli bakan herkes görüyor: Bayilerin kârları eriyor, zararına satışlar yapılıyor, hemen hemen her bayi işletmecisi yaptığı işten memnuniyetsizliğini haykırıyor ve kârsızlığı ortadan kaldırmak için servis ve yedek parça gelirlerini arttırmaya gayret ediyor. Ancak bayi işletmecileri ve patronlarının bir çoğu enflasyonun yüksek olduğu dönemlerde yüksek kâr marjları ile çalışırken servis ve yedek parça işini distribütörün zoruyla yapmaya alıştıkları için bu konuda yeterli bilgi ve deneyime sahip bulunmuyor.
Bu nedenle otomotiv sektöründe son dönemlerde bayiler distribütörlerin kapısını aşındırarak satış sonrası servis ve yedek parça konularında destek talebinde bulunuyorlar. Çünkü bayiler artık enflasyonun geçmişle kıyaslandığında çok düşük seviyelere indiğinin ve araçlarının neredeyse hepsinin birbirine çok benzemesi nedeniyle artık sıradan mal haline geldiğinin farkına varıyor. Bu durumda da fiyat savaşları nedeniyle kârlarının satış tarafında eridiğini görüyor. Dolayısıyla işletmeleri ayakta tutacak ve diğerlerinin önüne geçirecek konunun satış sonrasında verilen servis ve yedek parça hizmetleri olduğunu anlıyorlar ve stratejilerini de bu konuda kendilerini geliştirmek olarak belirliyorlar.
Peki bu stratejiyi benimseyen bayilere distribütörlerin yardım etmesi nereye kadar mümkün olabilmekte? Distribütörün desteği ile bayi satış sonrası servis ve yedek parça konularında sıçrama yaratabilmekte mi? Benzer soruları arttırmak mümkün. Ancak bunların cevabı distribütör ne kadar destek verirse versin bayi değişmeyi kafasına koymadıysa “hayır”. Yani bayi ben bu işi başaracağım ve satış sonrası hizmetlerimi geliştirip buradan para kazanacağım demezse başarılı olması mümkün olmuyor.
Bu durumda bayinin ne yapması gerekiyor o halde?
Yapılacakların en başında kararlı olmak geliyor. İşletmede kararlı olmak ise patrondan başlıyor. Patron nereye bakarsa çalışanlar da oraya bakıyor. Patron satış sonrası hizmetleri sorgulamaya başladığında tüm çalışanlar da buradaki gelişmelere bakıyor ve sorguluyor.
Kararlı olan patronun yapacağı ikinci şey ise konuları anlamak oluyor. Patronların çoğu para hacminin yoğun olduğu satış işlemlerine bakmaya alıştıkları için servis ve yedek parça konularına uzak duruyorlar. İnsanların bilmedikleri her şeye uzak kalmak gibi bir alışkanlıkları vardır çoğu zaman. Ancak patron bu durumda konuya uzak kalmak bir yana dursun kolları sıvayıp işin derinlerine girmeye başlıyor.
İşin derinine girildiğinde en önemli husus konuların içinde kaybolmamak oluyor. Her işletmenin sorunu farklı olduğundan her patronun da işletmesi için alacağı önlem farklı oluyor. İşletmelerde yapılacak bir sürü iş var. Ancak bazı işler var ki bunlar işletme için kritik öneme sahip. İşte patronun bu kritik başarı faktörlerini takip edeceği ve işletmedeki diğer çalışanlar ile paylaşabileceği bir raporlama sistemi kurması gerekiyor. Raporlama sistemindeki konuların bir elin parmaklarını geçmeyecek kadar az ve öz olması büyük önem taşıyor. Aksi takdirde işletme yapacağı işe odaklanamıyor. Bir çok verinin içinde kaybolup gidiyor. Hangi faktörün iyileştirilmesi ile en fazla yol alacağını bilemiyor.
Raporlama sistemi oluşturulduktan sonra yapılacak temel işler gelirleri arttırmak ve giderleri azaltmak. Bunlar için patronun ve işletme çalışanlarının birlikte çalışması gerekiyor. “Geliri en kolay neyi değiştirerek başarabiliriz?” sorusu sorulması gereken en kritik soru oluyor bu aşamada. Mevcut geliri analiz ettikten sonra artışın nasıl sağlanacağı aslında kolaylıkla çıkıyor ortaya. Ancak burada alışkanlıklar devreye giriyor. Biz bu işi hiç böyle yapmadık, bu iş böyle yapılmaz, filanca firma bunu denedi ama olmadı, vb yorumlar ortaya atılıyor. Burada patronun dirayetli olup ekiptekileri desteklemesi gerekiyor. En azından yeni fikirleri denemek gerekiyor. Denemeler başarısız olsa da önemli değil, en azından bu işin faydalı olmadığı görülüyor. Belki zaman harcanıyor ama işletme öğreniyor. Deneme yapılırken bir çok farklı şey öğreniliyor. Başkalarının bilmediği yeni yeni bir çok konu işletmenin litaratürüne giriyor.
Gelirin arttırılması bir başka bakış açısıyla zararına iş yapmayı kesmeyi de kapsıyor. Günlük raporlarda servise giren araç sayısı, yapılan yedek parça satışı, vb bir çok şey takip ediliyor. Ancak bunlar sonucunda kâr var mı diye bakmak bir çok zaman unutuluyor. Bunun altında aslında işletmede çalışanların patronun ne kadar para kazandığını bilmesinin istenmemes yatıyor. Bu durumla çalışan da kendini farklı parametrelerle kıyaslıyor. Çünkü aslında herkes başarılı olmak istiyor. Bir önceki ay yaptığı işten daha iyi bir şeylere imza atmaya çalışıyor. Dolayısıyla patronun önemli kararların başında kârın kötü bir şey olmadığını çalışanlarına anlatması ve herkesin de kâr odaklı çalışmasını temin etmek geliyor. Burada prim sistemlerinin satılan araç adedi, satılan parça, araç giriş sayısı, vb kriterlere değil işletme k3arlılığına bağlanması gerekiyor.
Gelirleri arttırıken giderlere de bakmak ve olası er türlü israfı kesmek gerekiyor. Aman canım Ahmet usta on yıldır burada, benim adamım, bana içeriden laf getiri vb kabullerden kurtulmak gerekiyor. İş yapanı yani kâr edeni tutmak, yapmayanı yani zarar edeni de gözden geçirmek gerekiyor. Harcanan telefon, su; amaca uygun olmaya yapılan reklam, broşür; desinler diye yapılan aktiviteler vb.nin derhal kısıtlanması giderlerin düşürülmesini sağlıyor.
Geliri arttırıp gideri azaltırken tespit edilen kritik başarı faktörleri göz önünde bulundurularak mikro düzeyde yönetimin büyük avantajı bulunuyor. Böylelikle patron satış sonrası servis ve yedek parça işini öğreniyor, içselleştiriyor ve ekibine destek vererek herkesin önünü açıyor.
Patronun rol modeli olması tüm değişim sürecini hızlandırıyor. Balık her zaman baştan kokar biliyorsunuz. Eğer patron har vurup harman savuruyorsa işletmedeki ekibin tasarruf etmesi beklenmez. Ancak patron servise inip müşteriler ile görüşüyorsa, müşteri menuniyeti için çalışmalar yapıyorsa, bu konuları masaya getirip iyileştirme yapıyorsa, yedek parça satışını arttırmak için stratejiler geliştiriyorsa, kısaca işine sahip çıkıyorsa o takdirde tüm ekip bunu algılıyor ve elinden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyor.
İşletmeler içlerinde insan yoksa hiçbir anlam taşımıyor. İşletmedeki insan iyi ise, yetenekli ise, gelişime açık ise işletme de iyi, yetenekli, gelişime açık bir işletme oluyor. Bundan dolayı doğru elemanı seçmek, doğru elemanı doğru yerde görevlendirmek ve yanlış elemanı da vakit geçirmeden sistemden çıkarmak işletmenin önünü açıyor. İşletmedeki insanların heyecanlı olması firmaya da heyecen getiriyor. Heyecanlı kişi işletmenin kanını kıpır kıpır yapıyor, heyecansız olan ise kanını donduruyor.
İşletme içinde iyi çalışan sistemler kurmak büyük önem taşıyor. Sistemlerin önemi işler iyi giderken pek anlaşılmıyor. Ancak daralmaların olduğu kriz dönemlerinde sistemleri iyi çalışan işletmeler krize daha güçlü giriyorlar. Aşırı stoku olmayan, nakit akışı düzgün olan, kâr eden işletmeler krizlerden büyüyerek çıkıyorlar. İyi sistem kurmak adan gibi iş yapmayı hedeflemek ile mümkün oluyor. İşin en ince detayına kadar irdelenmesi iyi sistemlerin oluşturulması ve geliştirilmesi için katalizör vazifesi yapıyor.
Diğer yandan piyasadaki gelişmelerin hem patron hem de işletmedeki yöneticiler tarafından yakından takip edilmesi gerekiyor. Gelişmeleri anlamak, neden sonuç ilişkisini görmek ve kulaktan dolma laflar ile iş yapmamak, pozisyon almamak gerekiyor. Bunun için her patronun ve yöneticinin ekonominin ve politikanın temel unsurlarını anlayarak yorumlayabilmesi ve bunları bir süzgeçten geçirerek yorumlaması büyük önem taşıyor.
Tabi patronun ve yöneticilerin her şeyi bilmesi mümkün değil. Bunun için iyi ve güvenilir danışmanlara ihtiyaç duyuluyor. Danışmanların her işletmedeki ince detayları bilmesi mümkün olamaz. Ancak işini bilen patron günlük konuları ve gelecek planlarını istişare edeceği ve yardım alacağı bir danışmana ihtiyaç duyuyor. Doğru danışman patrona hem cesaret veriyor hem de karar almasını kolaylaştırıyor.
Sonuç olarak; satıştaki azalan kârı satış sonrası servis ve yedek parça ile dengelemek isteyen patronun öncelikle satış sonrasına odaklanması gerekiyor. Buraya odaklandıktan sonra da bekletilerine uygun olarak kritik başarı faktörlerini belirleyerek, bunların üzerine gitmesi, gerekli sistemleri kurması, ekibini tekrardan organize etmesi önem taşıyor. Bütün bunları yaparken de patronun rol modeli olarak hareket etmesi değişim sürecini destekleyen en önemli unsur oluyor.
Yorum Ekle
Arama
Ayhan Dayoğlu’nun “Potansiyelini Kullan / Servis Yöneticisinin Başarı Rehberi” isimli kitabı OYDER (Otomotiv Yetkili Satıcılar Derneği) tarafından yayınlandı.
